النموذج المثالي للاستراتيجية وقواعد اللعب عند م. كروزييه و إ. فريدبرغ (Michel Crozier, Erhard Friedberg)
فئة : مقالات
النموذج المثالي للاستراتيجية وقواعد اللعب
عند م. كروزييه و إ. فريدبرغ (Michel Crozier, Erhard Friedberg)
يقول كروزي: "عندما ناضلت من أجل وضع مفهوم الفاعل في مركز تحليل الظواهر الاجتماعية، فقد كان ذلك ضمن السياق المهمين للحتمية. وكانت الفكرة القائلة إن الناس "أدوات" وألعوبات بيد قابضة غامضة، وليسوا ذواتا فاعلة تفعل من خلال نفسها، كانت فكرة منتشرة جدا. وكعالم اجتماع إمبيريقي كنت أرى بالتأكيد ضغوطا، لكن أيضا أناسا كانوا يستخدمون هامشهم من الحرية، ويقومون بخيارات، ويضعون استراتيجيات"[1].
I. استراتيجية الفاعل والعقلانية المحدودة عند ميشيل كروزييه وإرهارد فريدبرغ
اشتغل السيوسيولوجي الفرنسي ميشيل كروزييه M. Crozier (1964) على دراسة الظاهرة البيروقراطية من خلال معرفة مدى الالتزام بالتعليمات والأوامر الرسمية للشخصية البيروقراطية[2] - التي سبق وأن أشار إليها ربروت مرتون R. Merton (1949) ‹حول الشخصية الإدارية التي تتشكل أساسا من خلال برامج التدريب الخاصة›[3]. إن التنظيم ليس ”معطى طبيعيًا“، بل ”بناء اجتماعي“؛ فنحن بحاجة إلى دراسة القضايا والمصالح وقواعد اللعبة وفهم الاستراتيجيات التي يضعها اللاعبون[4]. لذلك، نجد أن التحليل الاستراتيجي هو نظرية سوسيولوجية للمنظمات تستند إلى أعمال م. كروزيه وإي. فريدبيرغ (1977)، والتي يركزان على علاقات القوة بين اللاعبين في المنظمة والقواعد الضمنية التي تحكم تفاعلاتهم (المعروفة باسم ”الألعاب“) وبشكل أكثر تحديداً، يسعى المؤلفان إلى فهم طبيعة العلاقات التي تتطور بين اللاعبين المترابطين الذين قد تكون مصالحهم متباينة أو متناقضة. ومن خلال دراسة علاقات القوة يمكن تحديد استراتيجيات أصحاب المصلحة على أساس المصالح والموارد (المعرفة، والخبرة، والمكانة، والشرعية، وما إلى ذلك) [5].
ففي نظرية التحليل الاستراتيجي يؤدي مفهوم الفاعل دورًا أساسيًا[6]؛ إذ لا يمكن تفسير سلوكيات ومواقف الأفراد والجماعات داخل المنظمة دون الإشارة إلى علاقات القوة القائمة بينهم. إن القوة ليست سمة شخصيّـة، ولكنها علاقـة[7]؛ أي بمعنى آخر إن القوة هي علاقـة وليست سمـة الفاعلين[8]، كما أنها ليست خاصية، ترتبط بشخصية كاريزمية أو مهيبة بشكل خاص على سبيل المثال. فالمهيمَن لا يحرم أبدًا من الموارد أمام المهيمن؛ لأن القوة هي علاقة للتبادل وحتى للمساومة. ومن ثمة، فإن القوة هي علاقة الاعتماد المتبادل/ترابط، حتى لو كان ميزان القوى (علاقات القوى) غير متوازن بعمق[9].
يحتل التحليل الاستراتيجي لميشيل كروزييه وإرهارد فريدبرغ Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) مكانًة مركزية؛ فهو الطريقة الوسيطة بين المفاهيم النفسية والمفاهيم الاجتماعية-التقنية. إن هذه النظرية تتصور الفرد كفاعل استراتيجي وعقلاني (على الرغم من أن هذه العقلانية، كما يبرز مارس وسيمون March et Simon غالبًا ما تكون محدودة) الذي يفكر ويعمل بحرية لخدمة غرضه الخاص. على مستوى أكثر ثقافي، تصف مقاربة رينو سينسوليو Renaud Sainsaulieu (1987) هوية المنظمة بأنها نظام اجتماعي ينتج نماذج ثقافية داخلية وخارجية تعطي معنى للعمل الإنساني[10].
تقوم إسهامات ميشيل كروزييه وإرهارد فريدبرغ على ثلاث مسلمات[11] أساسية في مقاربة التحليل الاستراتيجي. وتؤكد هذه النظرية "من ناحية، أن النماذج الكاملة غير موجودة: فالمجموعة البشرية في تطور دائم، واستراتيجيات أعضائها تتغير، وسلوكهم لا يمكن التنبؤ به نسبيًا. نموذج العلاقات إذن غير مستقر.. من ناحية أخرى، لم يكن لدى الفاعلين أبدًا الجهة التي تقدم لهم الحد الأدنى من المضايقات. يرفض التحليل الاستراتيجي النظريات التي يتم فيها تكليف أعضاء المنظمة بأدوار محددة بسلوك عقلاني[12]، ومن ثمة يمكن التنبؤ به"[13]. ومن وجهة نظر كروزي وفريدرغ، فإن التركيز ينصب على حقيقة الفاعل، حيث إن السلوك (هنا، يعادل الفعل) يسهم في هيكلة الحقل؛ أي بمعنى بناء القواعد.
نسعى لشرح بناء القواعد (البناء الاجتماعي) من خلال لعبة الفاعلين الإمبريقيين والحسابيين والمهتمين. تتمتع هذه الجهات الفاعلة بالعقلانية، حتى لو كانت محدودة، فهي تتمتع بالاستقلالية الذاتية وتتفاعل في نظام يسهم في هيكلة ألعابها[14]. وهذا ما يمكن اعتباره هامشا من الحرية الذي يبقى أساس سلطتهم.
في حديثهما عن الفاعل والنسق من داخل نظرية التحليل الاستراتيجي نجد أن "هناك العديد من الفاعلين، الذين يتمتعون بحرية واستقلال نسبيا، والذين أنشأوا النسق. هؤلاء يعملون بواسطة شبكة من العلاقات، حيث تتفاوض وتتخذ القرارات"[15]. إن أي منظمة تتكون من ممثلين يبنون علاقاتهم في نموذج تفاعلي مترابط (بقدر ما)، إذا كانت تريد "العمل" بشكل جيد. ستتم تسمية الطريقة التي تقوم بها على أنها الكائن البشري بكامله في علاقاته بنسق العلاقات لحل المشكلات التي تطرحها عملية المنظمة. يفعلون ذلك وفقا لأهدافهم، والتي هي دائما حل وسط بين أهدافهم وأهداف المنظمة[16].
إن الفاعل يخلق النسق، حيث "يشير تنظيم العلاقات إلى قواعد العلاقات التي يتعين على الفاعلين بمعالجة المشاكل اليومية للمنظمة. مثلا؛ في حالة حدوث عطب لجهاز ما، ما الذي يقوم به عامل الإنتاج؟ يحذر صديقه المقرَب أو الضابط أو قائد الفريق أو إدارة الصيانة أو قائد فريق الصيانة أو زميل من هذا القبيل. ما هو الإجراء الرسمي - إذا كان هناك إجراء - والذي يتم اتباعه بالفعل؟ ماذا يفعل عامل الصيانة؟ على وجه الخصوص، بالنسبة إلى هذه المشكلات التي تشكل مدة وجودة الإصلاح، من الذي يقرر، من يتحكم، إلخ.
في نسق الفعل الملموس الذي يتكون عن طريق التحالفات بين الفاعلين. رأينا أنهم نظموا اجتماعاتهم من خلال نظام العلاقات. ومع ذلك، في هذا النسق، فإن وجهات النظر المختلفة بالضرورة لبعضهم البعض ستقودهم إلى معارضة بعضهم، وبالتالي التحالف مع الآخرين.. على سبيل المثال، إذا كان عضو المجموعة مهددًا من قبل عضو آخر في مجموعة معادية، فهو يعلم أنه يمكنه الاعتماد على دعم أعضاء مجموعته. إنه يعرف بدقة كبيرة المدى الذي يمكنه الاعتماد عليه في هذا التحالف/الائتلاف، وفي أي ظروف يمكن أن يطلبها، وما هي الحدود التي يجب ألا يتجاوزها[17].
إن تعريف القوة على أنها »قدرة أفراد أو مجموعات معينة على اتخاذ إجراء على أفراد أو مجموعات أخرى«. هو "تعريف له ميزة التأكيد على الطابع العلائقي للقوة"[18]. وهنا يمكن تحديد »مصادر القوة في الإكراه والشرعية. فأول ما يتبادر إلى الذهن بشكل تلقائي هو مصدر الإكراه Contrainte. الموظف السامي يتمتع بمجموعة من وسائل الإكراه moyens de contrainte، المادية، والإدارية، والتجهيزات إلخ. في الإكراه، يمكن الانتقال من الاستبعاد والتسريح إلى نظام العلاقة الحميمة بنبرة مفحمة، وتمر عن طريق كل مستويات العقوبات أو التهديدات المتصورة أو التي لا يمكن تخيلها. هذه الوضعية تتم حيث يستخدم الموظف السامي القوة للحصول على الطاعة.[19]
لقد طور ماكس فيبر تحليل مصادر الشرعية. وقد رأينا، بالنسبة إليه، أن نوع الهيمنة العقلانية هو الوحيد الذي يسمح لمجتمع نموذج المجتمع الصناعي بالتطور. ليس هذا النوع من الهيمنة جديد تمامًا. لقد كانت الإشارة إلى مصدر للهيمنة العقلانية على أنها موجودة دائمًا في العديد من المجتمعات، وسيكون تنظيم المدن اليونانية أو تنظيم الجمهورية الرومانية كأمثلة جيدة. لكن المجتمع الصناعي يحتاج إلى هذا النوع لاستبعاد الآخرين؛ لأنه يجب عليه الاستمرار بإضفاء الشرعية على نموذج التطور الذي يريد أن يكون رشيدا. إنه لا يعمل إلا من خلال ترسيخ شرعيته على نموذج لتطور العقلانية[20].
II. مصادر القوة في المنظمات
ضمن أعمال ميشيل كروزييه وإرهارد فريدبرغ، انطلقت من أسئلة حول »ماهي أسباب حصول الرئيس على ثقة مرؤوسيه؟ ولماذا تعتبر سلطته شرعية؟«. وقد عمل هذان الأخيران "على سرد أربعة منها:
الأول، والأكثر إدراكاً على الفور، "هو امتلاك مهارة أو تخصص وظيفي يصعب استبداله. الخبير هو الوحيد الذي لديه الخبرة، ويمكنه حل بعض المشاكل الحاسمة للمنظمة. لذلك يبدو موقفه أفضل بكثير أثناء التفاوض مع المنظمة ومع زملائه. طالما أن تدخله يعتمد على حسن سير نشاط ما، أو قطاع، أو وظيفة في غاية الأهمية للمنظمة، فيمكنه التفاوض عليها كمزايا أو امتيازات. (acteur et le système, op. cit., p. 72).. فالذي هو قادر على "حل بعض المشكلات الحاسمة" لديه قوة معينة، وإلا حقيقة ومجموع السطلة"[21].
يُمكَن المصدر الثاني الملموس للقوة في المنظمات من ضبط العلاقات مع البيئة المحيطة؛ لأنه يلائم بشكل أفضل نسيج العلاقات المعتادة، التي تشكل حياة المقاولة، هذا المصدر هو أكثر أهمية وأكثر تباثا. وغني عن التأكيد على أهمية الاتصالات، حول حقيقة أن المعلومات هي القوة لأنها تساعد على تحسين ضبط الشكوك التي تؤثر على المنظمة[...]. قوة الشخص الذي يتقن العلاقات مع البيئة ويبلغها للشركة يأتي من حقيقة أنه يمتلك معرفة بالشبكات في كلا المجالين.
المصدر الثالث للقوة هو قريب من الأخير. يتعلق الأمر بالتواصل. ربما ليس هناك ما هو أكثر صعوبة من تنظيم شبكة اتصال جيدة. قد لا يفشل القرار بسبب جودة من قاموا بإعداده ولكن لأن معلوماتهم لم تكن كافية في السابق أو أن القرار لم يتم بثه بشكل جيد، وبالتالي التنفيذ غير مناسب. كل فرد يحتاج إلى معلومات وهذا الأمر يتوقف على أولئك الذين يحملونها. من المعروف أن المستشارين أحادي الاتجاه يمكنهم التأثير على السياسة أو تغييرها. وبالمثل، يمكن للشخص الذي يتلقى هذه المعلومات، بدوره، أن يثقل على مراسليه بواسطة أولئك الذين ينقلونها وقد لا يتم ذلك.
آخر مصدر للقوة هو استخدام القواعد التنظيمية. إن أعضاء المنظمة هم جميع الفائزين في علاقة القوة التي يتقنون معرفة قواعدها ومعرفة كيفية استخدامها.. تجدر الإشارة إذن، إلى أن تعدد القواعد لا يؤدي فقط إلى إضفاء الطابع الرسمي على قواعد اللعبة وتوضيحها - وإنشاء قواعد غير رسمية أخرى يتم فيها توزيع القوة - ولكن أيضًا لصالح أولئك الذين لديهم الوقت أو الرغبة في دراستها. على سبيل المثال، لا تستخدم قواعد التقدم في الخدمة العامة فقط لمكافحة التعسف من خلال الحد من قوة الرؤساء. وتشير مصادر القوة الأربعة جميعها إلى ضبط منطقة من عدم اليقين/ الشك (zone d’incertitude). هذه الأخيرة هي شرط وجود القوة.
.III المفاهيم العملية في التحليل الاستراتيجي:
1. الفاعل: هو (الفرد أو المجموعة) الذي يشارك في أي عمل ولديه اهتمامات مشتركة بالنسبة إلى هذا الفعل... يمكن أن تكون نفس المجموعة فاعلا موحدا، عندما تكون أمام ارتباك من الخارج، أو تنفجر إلى عدة فاعلين. إن الفرد، حتى إن وجد في أعلى التسلسل التراتبي، فهو ليس بالضرورة فاعلاً.
2. السلطة Autorité: هي الثقة التي نعطيها لشخص ما، سواء كان ذلك في وضعية تراتبية أم لا، حيث يتم اتباع أمره أو نصيحته. "لديه سلطة" تعني أن إغرائه أو كفاءاته يولدان فعلا وفقًا لرغبته دون إكراه وبثقة. وضع بعض المؤلفين السلطة على الجانب الأيمن من التحكم، وبالتالي الصلة بالتبعية التراتبية. الشيء المهم إذن يكمن في معرفة معايير هذا الحق. جانب الثقة يأخذ المرتبة الثانية.
3. الرهان: القيمة التي ينسبها الجميع إلى فعل ما؛ ما يمكن أن يكسب أو يخسر أهداف هذا الفعل. إن اكتساب احترام الآخرين من خلال الجمع بين فعل صعب يمثل رهان. في صراع، هناك دائمًا رهانات أكثر أو أقل خفية (القوة) وراء الأهداف المعلنة.
4. الوظيفة: المهام التي تقوم المؤسسة بتخصيصها رسمياً لفرد أو مجموعة، بما في ذلك القيادة.
5. التأثير: القدرة على التأثير في الفاعلين دون أن يكون لها بالضرورة سلطة أو وظيفة. إنه شكل مخفف أشكال القوة.
6. القوة Pouvoir: قدرة الفاعل على أن يكون قادرًا على القيام بعمل فاعل آخر، فرصة لانتصار إرادته في علاقة اجتماعية. القوة ليست إذن مرتبطة تلقائيًا بمصادر الالتزامات التي يمكن تقديمها من خلال وضع تراتبي أعلى. هناك رؤساء لا يتمتعون بقوى حقيقية وأفراد أو جماعات يتمتعون بالكثير من القوة دون أن يكون لهم وضع تراتبي. مصادر القوة هي الكفاءة، وضبط العلاقات في البيئة المحيطة، وضبط الاتصالات، ومعرفة قواعد التشغيل.
7. العقلانية: القدرة على ضبط الوسائل حتى النهاية، ولا توجد في المقاولة فقط العقلانية؛ لأن هناك دائمًا عدة وسائل للوصول إلى الأهداف المنشودة. أصبحت العقلانية والعقلاني مصطلحات سحرية تقريبًا في المجتمعات المتقدمة، حيث يكون نمط الفكر السائد هو الرياضيات والديكارتية في آن واحد. إن التعامل مع قرار أو سلوك غير عقلاني يعني ضمنيا أنه لا يستدعي الأمر حتى لمناقشته، إلا أن كل سلوك يخضع دائمًا للعقلانية الجزئية. أسطورة العلم، والعلوم والتقدم نحو حياة صعبة ....
8. المسؤولية: المهمة الموكلة إلى فرد أو مجموعة. المسؤولية لها جانب عالمي وعام. تفترض تعريف الوظائف والوسائل.
9. النظام: يتم تعريف النظام من خلال الترابط بين أجزائه. التفاعل هو تدخل الأطراف لتحقيق هذا الترابط. التفاعل والترابط يجب أن يسيرا جنبا إلى جنب، وهذا الحال ليس هو القائم دائما.
10. نظام الفعل الملموس: مجموعة من العلاقات التي تنشأ بين أعضاء المنظمة، والتي تُستخدم لحل المشاكل اليومية الملموسة. هذه العلاقات لا ينص عليها التنظيم الرسمي أو التوصيف الوظيفي. هذه القواعد غير الرسمية ضرورية لعمل المقاولة، وهي معروفة بشكل عام. ويجب أن يعرفها بالتأكيد أي شخص يريد إدخال التغيير.
11. منطقة الشك/عدم اليقين: تخضع أي منظمة باستمرار لمستويات عالية جدًا من عدم اليقين والتقنية والتجارية والبشرية والمالية، إلخ. الشخص الذي يتقن بشكل أفضل مهاراته وشبكة الاتصال الخاصة به، وأيضا الذين يستطيعون التنبؤ بعدم اليقين، يمتلكون أكبر مورد للقوة. إن سلوكيات الشخص لا يمكن التنبؤ بها. لا يزال عدم اليقين قائما في جميع المستويات، مما يمنح استقلالية للفاعلين. إن عدم اليقين، بحكم تعريفه، غير محدد بدقة، ونفضل التحدث عن منطقة من عدم اليقين لتحديد الأماكن التي يسير فيها وتلك التي يمكن أن يحدث فيها شيء ما[22].
[1] كابان، ف.، ودورتيه، ج. ف. (2010). علم الاجتماع من النظريات الكبرى إلى الشؤون اليومية؛ أعلام وتواريخ وتيارات (ترجمة: إ. حسن). دمشق: دار فرقد.) ص. 231(.
[2] من خلال إعادة التحليل نتائج دراسته، توصل كروزييه إلى استخلاص هام مفاده أن تحديد الفاعل للموقف يشكل الفعل الذي يتخذه وتفسيره لفعل الآخرين. وترجع أهمية هذا الاستخلاص في نقده للنموذج المثالي للبيروقراطية الذي يضفي سمة الرشادة التامة على العلاقة بين الوسيلة والغاية. كما ينتقد كروزييه النموذج الخالص للصراع من خلال مفهومه الأساسي الذي يقتضي حتمية تدمير الطرف الأضعف. إذ كشفت نتائج الدراسة، من جهة، عن أن الرموز العامة للشرعية التي تخلقها القيم يتم تدعيمها وتقويتها بالإحساس المشترك بحرص الجماعات على عدم تدمير إحداها الأخرى.
كما ينتقد كروزييه نظرية اللعب في تناولها المحسوب للتفاعل والعلاقات كوسائل لتحقيق أهداف مخططة. ووفق قواعد معلنة؛ إذ كشفت الدراسة عن وجود نوع من الاستقرار في علاقات الجماعة تعتمد على شخصية الفاعلين أنفسهم وتفسيراتهم للمواقف التي يتم فيها التفاعل بينهم والتي تمت ضمن حدود القواعد الأساسية والمعلنة للعب. انظر: علام، إ. م. (1994). ص 216
[3] علام، إ. م. (1994). دراسات في علم الاجتماع التنظيمي. الأنجلو المصرية. ص. 2013
[4] Jardin, E. (2009). L’acteur et le système. Dans: Xavier Molénat éd., La sociologie (pp. 170-170). Auxerre: Éditions Sciences Humaines. https://doi.org/10.3917/sh.molen.2009.01.0170
[5] Barabel, M., Meier, O. & Teboul, T. (2013). Chapitre 4. L’école de l’analyse stratégique des organisations. Dans: , M. Barabel, O. Meier & T. Teboul (Dir), Les fondamentaux du management (pp. 71-95). Paris: Dunod.
[6] Bernardeau, D. M. (2013). La sociologie d’intervention: le sociologue au cœur des organisations associatives, sportives et de loisirs. Paris: L’Harmattan. (Pp. 253-154).
[7] SEVERINE Misset. introduction à la sociologie des organisation. France: Armand colin. 2017. Pp. 99-100.
[8] Michel Crozier, Erhard Friedberg. L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective. France: Edition du seuil. 1977. (p. 65).
[9] 2Op. cit. SEVERINE Misset. Pp. 99-100.
[10] Bernardeau, D. M. (2013). La sociologie d’intervention : le sociologue au cœur des organisations associatives, sportives et de loisirs. Paris: L’Harmattan. (p. 81).
[11] نجد في "المسلمة الأولى: عدم قبول (لا يقبل) الرجال أبدًا معاملتهم كوسائل لخدمة الأهداف التي يحددها المنظمون للمنظمة. لكل غايته وأهدافه الخاصة.. لا تعارض هذه بالضرورة أو تنحرف عن تلك القائمة لدى المنظمين، حتى لو كان ذلك ممكنًا. ببساطة، فهي خاصة بكل الفاعلين. تأكيد مزدوج إذن: من ناحية، لا تتمتع المنظمات بعقلانية لا تشوبها شائبة. حتى في أكثر الحالات التي تظهر فيها "عقلانية"، أو في الإكراهات، مثل المصحات أو السجون، غالبًا ما يتم الاستشهاد بأمثلة بسبب حكمها الفردي الواضح، ومن ثم القليل من الحرية التي يُفترض أن تترك للفاعلين، والمسؤولين على جميع المستويات لديهم استراتيجيات خاصة. على سبيل المثال، قد لا يرغب المراقب أو ليس لديه سلطة تطبيق تعليمات معينة بشكل صارم للغاية يريدها رئيسه على العكس تمامًا. الرئيس والمراقب لديهما أهداف مختلفة. لذلك ليس هناك عقلانية واحدة. يسعى كل منهما إلى تحقيق أهدافه الخاصة وتعيش المنظمة مع هذه التعددية أكثر أو أقل عدوانية"
وتهم "المسلمة الثانية: الحرية النسبية للفاعلين، حيث إن في أي منظمة، يحتفظ كل الفاعلين بإمكانية اللعب المستقل de jeu autonome، والذي يستخدمه دائمًا بشكل أكثر أو أقل. هذا التأكيد هو في قلب التحليل الاستراتيجي. هذا صحيح في جميع الحالات، حتى - كما ذكر أعلاه - المؤسسات الشمولية، مثل السجون أو حتى فضاءات التركيز les champs de concentration. [...] والتأكيد على هذه الاستقلالية هو أيضًا القيام على وسائل تنظيم هذه الحريات، التي هي القوة.. تتحد هذه الاستقلالية في ألعاب القوة، والسلطة المركزية التي تحاول التحكم في استقلالية الفاعلين الذين بدورهم، يحاولون الفرار منها. أما المسلمة الثالثة، ففي ألعاب القوة تكون الاستراتيجيات عقلانية دائمًا ولكنها محدودة العقلانية.. بالنظر إلى استراتيجيات الآخرين وتعدد الإكراهات البيئية، ليس لدى أي فاعل الوقت أو الوسائل لإيجاد الحل الأكثر عقلانية في المطلق لتحقيق هذه الأهداف [...] إن القائد يُحكم عليه بموقف سلبي حينما لا يستطع تأكيد مواجهة موقف معين على أنه لم يختر الحل الأفضل، وهو الحل الأكثر عقلانية على أي حال. انظر:
2.Op. cit. Philippe Bernoux. Pp. 147-152
[12] تنطلق سوسيولوجيا الفاعل من افتراض أن وضعية الفعل هي الأولى (Paradeise، 1990)[12].. إذ إن من منظور سوسيولوجيا الفاعل، نسلم بـ "القيمة الإبداعية اجتماعيًا للفعل الفردي:
- الحقائق الجماعية (يجب ضبطها) كمنتجات استقرت بشكل غير متساو لتشكيل مجموعة من الأفعال الفردية؛
- خصائص وضعية الفعل المشكلة بواسطة الترابط بين الفاعلين والمؤسسات توفر ذكاء في التنقلات والأدوات التي ينفذها الفاعلون من أجل العمل؛
على أساس هذين الاقتراحين، تطلب استحضار المنهجية التي تمنع الاستدلال على سلوك العملاء من خلال سماتهم الاجتماعية (فقط).
- نميز بين السلوكيات الناتجة عن العناصر السابقة (تاريخ الأفراد، والوضع الاجتماعي، والصفات النفسية الشخصية، وما إلى ذلك)، والافعال التي يتم تعريفها كأنها بحث عن النهاية. المرجع نفسه، ص 154.
[13] Op. cit. Philippe Bernoux. (p. 151).
[14] Ibid. (p. 154).
[15] Ibid. (p. 157).
[16] Ibid. (p. 166).
[17] Ibid. (p. 166).
[18] Ibid. (p. 178).
[19] Ibid. (Pp. 181-182).
[20] Ibid. (Pp. 182-184).
[21] Ibid. (Pp. 184-185).
[22] Ibid. Pp. 188-189
